PARTICIPACIÓN Y LIDERAZGO
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE PSICOLOGÍA
RESUMEN
El presente trabajo
contiene una breve explicación sobre los conceptos participación y liderazgo,
así como sus características, metodología, principios, objetivos, mecanismos de
participación existentes y que como ciudadanos tenemos la obligación de
conocer, hacer valer y respetar, de tal forma que puedan ser aprovechados al
máximo. La participación para el cambio invita a crear alianzas que ayuden al
mejoramiento masivo de la sociedad, el gobierno es indispensable en este tenor
ya que ayudara en cierta medida a que el cambio sea significativo y de gran
relevancia.
Palabras clave:
liderazgo, participación, cambio, alianza, sociedad.
ABSTRACT
This paper contains a brief explanation about the participation and leadership
concepts and their characteristics, methodology, principles, objectives, and
existing mechanisms for participation as citizens have the obligation to know,
to assert and enforce such a way that can be take full advantage. Participation
calls for change to create partnerships that help to improve mass of society,
government is essential in this vein and to help to some extent the change is significant
and highly relevant.
Keywords:
leadership, participation, exchange, partnership, society.
PARTICIPACIÓN
Y LIDERAZGO
La participación es una
dimensión fundamental de la democracia; aun cuando no es la única, es la que sienta las bases para
tomar y ser parte en la comunidad; tal
como lo argumenta Redondo (2009:51) "no hay comunidad sin participación; es justamente la participación la que la hace
posible", por consiguiente, no hay
democracia sin participación, pues esta es una condición medular para reconocerla en toda su
extensión.
El liderazgo en la comunidad
es indispensable para la autogestión
escolar, pues está implícito en ella, un proceso mediante el cual se desarrolla la capacidad individual o de un
grupo para identificar necesidades
básicas e intereses. Es una herramienta eficaz que exalta la utilización de
los mejores valores tanto individuales
como grupales, situándolos en mejor posición
para enfrentar y resolver sus problemas comunes, donde la auto organización socio comunitaria toma en sus propias manos
la tarea de forjarse una mejor calidad
de vida.
LIDERAZGO
¿QUÉ
ES LIDERAZGO?
Para abordar el tópico de liderazgo, es importante
aproximarse al concepto de líder.
El diccionario de la Real Academia de la Lengua define al
Líder como “persona a la que un grupo
sigue, reconociéndola como jefe u orientadora”. En ese sentido, de esta
definición podrían desprenderse tres
características interesantes sobre el líder:
1.
al líder se le sigue
2.
se le reconoce, hay consenso y aceptación en
torno a él.
3. es
orientador, de acuerdo a la definición y
ajustándola a la realidad, un líder es más
un orientador que un jefe, al jefe no se elige, al orientador sí.
El liderazgo guarda relación con la capacidad de ejercer
influencia sobre las actividades de un grupo organizado en los esfuerzos que
este realiza para definir y alcanzar objetivos
PRINCIPIOS
DEL LIDERAZGO
Principio de legitimidad: se
entiende como una situación social en
donde se presenta el consentimiento
tácito y explicito de los sujetos involucrados, el respeto por las normas formales (estatutos y
reglamentos) y el reconocimiento de
quienes, en un momento dado, han delegado en tercero su capacidad de intervenir directamente en
la toma de decisiones y búsqueda de
alternativas para el logro de los objetivos. Un
buen liderazgo organizativo debe ser considerado legítimo y gozar por lo
tanto de esa legitimidad que otros han otorgado
Principio de solidaridad:
denota un alto nivel de integración y
equilibrio interno en una organización,
que implica asumir y tomar parte tanto de sus beneficios como de sus riesgos, razón por la que el
liderazgo organizativo promueve las más diversas formas de solidaridad como oposición a
una concepción de la naturaleza humana
basada en la hostilidad y la competencia
Sentido de la democracia: es un
principio que se basa en la libertad que los ciudadanos tienen para decidir y
en la responsabilidad que poseen en la definición de los propósitos de la
organización, el diseño de las estrategias para lograrlos, de acuerdo a reglas
establecidas bajo la igualdad y la equidad.
CARACTERÍSTICAS
DEL LÍDER:
·
Orienta a la organización en el cumplimiento de
la misión.
·
Ayuda al grupo a alcanzar las metas
propuestas.
·
Mantiene las normas de la organización.
·
Da orientaciones y pautas sobre las acciones
que se identifiquen como prioritarias.
·
Promueve la planificación, coordinación y
programación de las acciones
·
Incentiva la cohesión grupal, las
interacciones y el sentido de pertenencia
·
Realiza acciones que beneficien a los
miembros de la organización
·
Defiende y se apropia de los principios de la
organización
·
Resuelve o contribuye a solucionar conflictos
·
Representa a la organización frente a otras
instancias.
·
Gestiona democráticamente la organización.
CARACTERÍSTICAS
DEL LIDERAZGO (TIPOS):
1. Autocrático: es la imposición que hace el líder o los
líderes de su voluntad como criterio y norma para la Organización. No existe
una opinión diferente a la del líder,
aquí la autoridad se basa en el asentimiento y en el silencio obligados,
pues la legitimidad se halla completamente erosionada.
2. Carismático: basa la autoridad en las cualidades individuales, en consecuencia se
basa en las virtudes y la atracción que pueda tener el líder.
3. Coercitivo: la autoridad es utilizada a través de la
generación de temor vía medidas de fuerza. Se debe acatar las órdenes del líder o se enfrentarán sanciones de
diversa índole.
4. Liderazgo democrático: se basa en la solidaridad,
cooperación, el sentido de pertenencia. El líder democrático basa su autoridad
en la capacidad de propiciar espacios para escuchar ideas, opiniones y
propuestas de miembros de la organización, también establece mecanismos
democráticos para la toma de decisiones.
En la actualidad, en
diversos ámbitos de la vida social, ha resurgido la inquietud de encontrar
nuevas formas de enfrentar los retos que el movimiento mundial impone a los
individuos, las organizaciones y los estados. Ya desde los 80, se percibía el
cambio del entorno en el que los administradores realizaban la toma de decisiones;
se trataba de dos condiciones básicamente: la intensidad competitiva y la
complejidad de las empresas. (Kotter, J.P., 1988).
Entre los múltiples tópicos
que se consideran como alternativas viables para lograr la excelencia y la
supremacía, particularmente en los negocios, el liderazgo vuelve a plantearse
como la estrategia que permitirá a los ejecutivos y sus organizaciones llegar a
ellas.
Hablar del liderazgo como
alternativa, nos lleva a retomar lo que en torno a ello se ha avanzado;
obviamente aquellos intentos de perfilar a los líderes como individuos con
características de personalidad, cualidades superiores y dotados de un gran
"carisma" o, incluso, con medidas físicas especiales, han quedado
superados en la medida en que no es posible determinar un conjunto de atributos
que puedan caracterizar en diferentes momentos, grupos y tareas al líder.
A partir de ello, el
esfuerzo se centra en destacar el comportamiento de las personas y las diversas
situaciones en que se constituyen como líderes. El avance que se logra con esta
perspectiva es que el liderazgo no es una cualidad innata sino que es sujeto de
aprendizaje dado que se trata del desarrollo de ciertas habilidades y
conductas.
Bajo
esta óptica encontramos definiciones de liderazgo como las siguientes:
"Es el proceso de
motivar y ayudar a los demás a trabajar con entusiasmo par alcanzar
objetivos." (Davis y Newstrom, 1991)
"el proceso de llevar a un grupo (o
grupos) en una determinada dirección, fundamentalmente por medios no
coercitivos. Un liderazgo eficiente lo definimos como aquel que produce un
movimiento hacia el logro de lo que es mejor, a largo plazo, para el
grupo(s)" (Kotter j.p., 1988).
Se puede apreciar en estas
definiciones que el liderazgo queda en manos de un individuo cuya función se
centra en la conducción del trabajo colectivo hacia metas establecidas de
antemano por él mismo. A su vez es posible identificar que el líder se
constituye como el detonante de la labor del grupo; sin embargo, al destacar al
sujeto se pierde de vista la interacción con los subordinados y su nivel de
aceptación de los objetivos planteados desde fuera o de manera independiente
por dicho líder.
La conducción del trabajo de
otros puede aprenderse. Kotter por ejemplo, pone de relieve que el líder debe
adquirir algunas habilidades que lo conducirán a la eficiencia tales como el
conocimiento del sector industrial y de la organización, relaciones dentro de
la empresa y el sector industrial, una excelente reputación e historial,
potencial y habilidad intelectual, valores personales y motivación.
(kotter,j.p.,1988)
Al parecer un individuo que
logre apropiarse de estas caractarísiticas estará en condiciones de ejercer el
liderazgo en cualquier organización; sin embargo cabe cuestionar si esta
persona podrá interactuar de manera adecuada con cualquier tipo de subordinado,
ya que la conducción del trabajo se da en todos los niveles e incluye las
tareas más modestas y a personas con diferentes potencialidades que no
necesariamente pueden indentificar en este sujeto a su líder.
El
liderazgo se aprende
Al entender el liderazgo
como un proceso de conducción que puede aprenderse, se han desarrollado modelos
donde se describe paso a paso lo que el líder debe hacer para lograr que los
individuos realicen el trabajo o la actividad encomendada. En esta parte se
abordan los más representativos.
Modelo
de trayectoria-meta de Robert House.
En este modelo se asigna al
líder la tarea de crear un ambiente de trabajo apropiado para que los
subordinados logren alcanzar las metas organizacionales apoyando el camino
(trayectoria) de estos a través de la utilización de los recursos y la
estructura empresariales de manera adecuada. (House J. R., 1981)
El líder debe centrar sus
esfuerzos en identificar las características personales de los trabajadores, la
diversidad en la naturaleza de las tareas para con ello poder establecer metas
realistas; a su vez, en proporcionar el apoyo material y técnico para el
desempeño del trabajo, así como el apoyo psicológico manifiesto en el trato humano,
el reconocimiento y la valoración de cada empleado.
Particularmente destacan dos
tareas definitorias del modelo: por un lado la vinculación de las recompensas
con las metas planteadas por el líder y por otro, la "ayuda" que este
ofrece a los subordinados durante la ejecución de las tareas, de tal suerte que
si están a la vista los beneficios que los empleados recibirán si logran las
metas y el líder proporciona los elementos necesarios para la labor, se
producirá la aceptación del líder y un desempeño eficiente.
Sin embargo es posible que
las recompensas asignadas no cubran las expectativas de los subordinados y que
los recursos asignados no sean del todo adecuados y suficientes para la meta,
esto se puede afirmar dada la tendencia cada vez más fuerte de lograr niveles
de productividad mayores con recursos escasos.
Aunque este modelo indica de
manera lógica una forma de desempeñar el liderazgo no resulta del todo efectivo
para todas las organizaciones ni para todos los tipos de personas que están
involucradas en la realización del trabajo.
Es por ello que se han
realizado esfuerzos de encontrar clasificaciones válidas para los estilos de
liderazgo, entendiendo al estilo como el conjunto de comportamientos que
exhiben los líderes y la forma particular en que son percibidos por sus
subordinados; de hecho se trata del liderazgo en la práctica.
Así tenemos que a partir de
la forma en que los líderes motivan a sus seguidores, el liderazgo puede ser positivo
si está asociado a recompensas o negativo si la motivación se basa en castigos,
esta clasificación del todo simplista responde al carácter conductista que se
asume al entender la motivación como un estímulo que condiciona la conducta.
Tomando como base la forma
en que el líder ejerce el poder se puede hacer la clasificación tan popular de
líderes autocráticos, participativos o de rienda suelta.
Si se toma como referencia
la orientación o propensión de dar prioridad, el líder puede estar orientado al
empleado o a la tarea.
El esfuerzo teórico de
atribuir clasificaciones a los estilos de liderazgo constituye un recurso para
que el que dirige elija o modifique su forma particular de ejercer su
influencia en los otros, lo que conduce a comportamientos diferentes, sin
embargo, el análisis ha dado cuenta de que los líderes no mantienen de manera
permanente y unilineal su estilo, de hecho este cambia de acuerdo con las circunstancias;
esta apreciación, dio origen a los enfoques más recientes sobre el liderazgo
llamados enfoques de contingencias.
Modelo
de contingencias de Fiedler.
Este modelo destaca que la
eficiencia del líder reside en su habilidad para moverse entre dos extremos: la
orientación hacia el empleado y hacia la tarea, en un dinamismo derivado de la
circunstancia particular que se viva al interior de la organización y del grupo
de trabajo. (Fiedler,F., 1974).
Esta situación particular que determina el
estilo del liderazgo gerencial está determinada por tres factores:
a)
La relación del líder con sus subordinados:
entendido como el grado de aceptación del líder por parte de los integrantes
del grupo.
b)
La estructura del trabajo: el grado de
especificidad con que la tarea debe realizarse.
c)
La
posición de poder del líder: identificada como las atribuciones, la influencia
y el estatus derivado del propio cargo.
La valoración de estos
factores se realiza a partir del líder, es decir de que tan favorables le
resultan estas condiciones para llegar al cumplimiento de las metas. Más que
modificar el entorno para optar por una posición constante en cuanto a un
estilo particular de liderazgo, este modelo pretende adaptar la conducta del
líder con el fin de propiciar un buen rendimiento de los subordinados. Aunque
este modelo ha permitido enlazar la situación del personal, de la tarea y la
organización con el comportamiento del líder, sugiriendo el manejo flexible de
diversas habilidades dentro de un estilo general de liderazgo, deja de lado la
capacidad real que tienen los individuos que pretenden ejercerlo, de adaptarse
continuamente a situaciones de gran dinamismo y complejidad, ya que en el
desempeño de la labor contidiana puede generarse la miopía gerencial y la
resistencia al cambio.
Modelo
de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard
Este modelo que también es
de contingencia ya que implica cambios de conducta del líder a partir de
factores externos, propone que la variable determinante para el logro de los
objetivos gerenciales es el nivel de desarrollo de los subordinados, entendido
este como la combinación de capacidad para realizar una tarea y el grado de
motivación o voluntad que se tenga a nivel individual para lograrla.
A partir de la evaluación
que el líder hace de ellos , se proponen cuatro estilos de dirección , de tal
suerte que de acuerdo con el tipo de trabajador de que se trate, la conducta
del jefe tendrá que modificarse.
Es evidente que este
enfoque, que de alguna manera está orientado hacia el trabajador, deja de lado
el conflicto que puede derivarse de un trato diferenciado al interior de un
grupo de trabajo, además de que difícilmente la labor gerencial y el dinamismo
al interior de las organizaciones permitirá una atención personalizada de cada
empleado que por cierto se encuentra en desventaja en la medida que puede de
entrada ser encuadrado en una categoría diferente a la que realmente ocupa por
la propia subjetividad y simpleza de esta valoración inicial.
Todas estas propuestas,
tienen algo en común y es la forma en que destaca el líder como el actor
principal e incluso único, a partir del cual pueden surgir las conductas
necesarias y deseables para que las empresas logren sus objetivos. El líder
realiza acciones para que otros los sigan, para llevar a los otros a conductas
que permitan el adecuado cumplimiento de estos. De ahí que a cualquiera de
estos enfoques sobre liderazgo pueda llamársele liderazgo transformacional: el líder
y su conducta transforman el potencial de los empleados, la empresa y el
entorno en realidades concretas que se materializan bajo su dirección.
Sin embargo, es la
preponderancia del individuo lo que da fragilidad a las organizaciones que
manejan cualquiera de las propuestas arriba señaladas. El crecimiento que han
mostrado las empresas comandadas por líderes carismáticos, está sustentado precisamente
en las habilidades y capacidades de una sola persona que imprime un gran
dinamismo y motivación a la organización; sin embargo, al desaparecer esta
figura poderosa es evidente que esta fuerza definitoria y articuladora se
desvanece con el tiempo, dejando un gran vacío de dirección y mermando los
resultados antes obtenidos.
Existen nuevos enfoques del
liderazgo que sugieren la necesidad de sustituir el liderazgo unipersonal con
instrumentos derivados del propio trabajo, la organización y la formación de
los empleados y que pueda eliminar la tendencia a depender de un individuo como
antes se señaló.
En estos nuevos enfoques encontramos al
Superliderazgo, como una propuesta novedosa que contrasta totalmente con lo
antes expuesto.
El
superliderazgo.
El enfoque denominado
superliderazgo surge como una respuesta alternativa a los problemas
empresariales norteamericanos y a su dinámica social, que se ha visto
modificada por el gran avance en el ámbito científico y tecnológico y el acceso
de su población a mejores y mayores niveles educativos, lo cual ha derivado en
la formación de una mano de obra técnica y profesional altamente calificada, cuyas
expectativas en el ámbito del trabajo han rebasado los modelos tradicionales de
dirección e incluso el modelo convencional de liderazgo.
Los individuos esperan de
las empresas mucho más que una remuneración material, además de que en gran
medida rechazan los mecanismos de autoridad y control rigurosos que han
imperado en la mayor parte de las empresas, en ese país.
En el planteamiento de este
enfoque, se reconoce además que en la dinámica de tecnologización y
automatización, donde se da mayor importancia a la máquina y el trabajo humano
se incorpora como un apéndice de estas, en las empresas se ha perdido de vista
la importancia de las personas para la consecución de los objetivos
organizacionales, es decir, parte de la afirmación de que la mano de obra ha
sido subutilizada durante muchos años.
Esta subutilización ha
estado asociada además a la sumisión, dependencia e insatisfacción de los
trabajadores que desempeñan su labor bajo esquemas de dirección coercitivos y
por ende sistemas de control rigurosos.
La preocupación que surge de
este escenario es precisamente cómo elevar los niveles de excelencia
empresarial que lleven a las empresas norteamericanas a recuperar la supremacía
en el mercado mundial.
La alternativa que plantea
este enfoque es simple: aprovechar las capacidades, la creatividad y el
entusiasmo que cada persona posee a través de un superliderazgo.
En el superliderazgo, la
concepción del líder es sustancialmente diferente a la noción del líder
carismático o trasformacional que posee una automotivación a toda prueba y una
visión excepcional del trabajo de la organización, y cuya influencia en los
otros es única y determinante.
El superlíder,
contrariamente a lo que en un primer momento pudiera pensarse por el término,
es un individuo capaz de guiar a los otros a influírse a sí mismos, es decir,
el propósito del superlíder es propiciar las condiciones para que cada empleado
de la organización desencadene sus propias motivaciones y potencialidades,
logrando en lo personal un desarrollo autodirigido que al sumarse al de los
demás genere niveles de productividad y eficiencia mayores.
El superlíder entonces no se
impone sobre la voluntad de los demás por poder jerárquico, personalidad
cautivadora o capacidades extraordinarias, su papel es más sutil y profundo,
sus acciones se centran en lograr la autodisciplina y el autocontrol de manera
paulatina, logrando con ello que las personas participen de manera voluntaria y
entusiasta en las tareas de la empresa. Concretamente el superlider propicia el
autoliderazgo de los empleados.
Los
supuestos que dan cuerpo a este enfoque son los siguientes:
1.-Todos los individuos se autodirigen en algún grado,
pero no todos son autolíderes eficaces.
2.- El autoliderazgo eficaz se aprende.
3.- El autoliderazgo es conveniente para todas las
personas de una organización.
4.- Las personas y el mundo que las rodean influyen entre
sí de manera recíproca.
5.- El líder es parte del mundo que rodea a los empleados
y visceversa por lo que existe una influencia en ambas direcciones.
6. Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a
sí misma. ( Manz y Sims, 1993)
Bajo esta perspectiva, la
idea de que los líderes necesariamente poseen virtudes innatas queda
descartada. El ser autolíder y superlíder es una cuestión de aprendizaje, de
modificación de percepciones y conductas hacia el trabajo propio y de los
demás.
Queda de manifiesto en estos
planteamientos que el liderazgo sigue siendo un instrumento para lograr mejores
niveles de productividad y competitividad empresarial y que quienes deben
ejercerlo son los directivos ya que poseen la autoridad formal para hacerlo,
pero fundamentalmente, a través de una gestión participativa.
El superlíder propicia la
formación de autolíderes: personas capaces de controlar y mejorar sus conductas
y pensamientos de manera autónoma.
En la medida en que cada
empleado es capaz de ser independiente en la realización de su trabajo puede
vincularse al grupo en condiciones de equidad, apertura y seguridad que redunda
en grupos autodirigidos más productivos. El contraste es importante, no se
trata de dirigir hacia un fin determinado desde una perspectiva individual, se
trata de orientar, desarrollar, estimular, mejorar, reforzar y coordinar la
autodirección, tanto de las personas como de los grupos.
La transformación que
propicia el superlíder es trascendente; los individuos que se autodirigen no
sólo lo harán en la empresa, su autocontrol estará presente en todos los
ámbitos en los que se desempeñe: la familia, los grupos políticos, sociales,
etc., redundando en un cambio social paulatino.
Como se verá más adelante el
superliderazgo implica cambios sistemáticos en la conducta y los pensamientos
de las personas; es decir, se basa en la formación de nuevos hábitos que, por
su carácter general de aplicación, no sólo propician mejoras en el desempeño
laboral sino en la vida cotidiana de los trabajadores.
En la propuesta del
autoliderazgo se plantean estrategias para adquirirlo, estas son de dos tipos:
De conducta y cognoscitivas.
Un primer grupo de acciones
que cada individuo debe desarrollar bajo la guía del líder están orientadas al
cambio de conductas tanto de trabajo como de la vida cotidiana. Se trata de
identificar en un primer momento conductas que obstaculizan el logro y desarrollar
el esquema que a continuación se detalla.
1º)
Fijación personal de objetivos. Se debe propiciar que el individuo en forma
deliberada y dentro de los límites que establecen los objetivos
organizacionales establezca metas concretas tanto para trabajos de realización
inmediata como para logros de largo plazo, de tal suerte que él mismo
establezca las prioridades y defina el rumbo de su labor.
2º)
Empleo de indicaciones. Se trata de la utlilización de señalamientos,
enunciados o claves gráficas o escritas que recuerden y estimulen la conducta
que desea establecer el empleado; deben estar asociadas a los objetivos
autoimpuestos.
3º)
Ensayos. Los empleados desarrollarán el hábito de reflexionar acerca de labores
importantes y practicarlas antes de su real ejelcución y con ello prever los
posibles problemas y sus soluciones alternativas.
4º)
Autoobservación: El trabajador observa y establece cuáles son las condiciones
que le conducen a presentar conductas no deseables, en el sentido de que merman
su desempeño, derivando de ello posibles soluciones o alternativas de acción.
Adicionalmente se generan elementos para realizar autoevaluaciones.
5º)
Recompensas autoadministradas: Cada individuo establece para sí recompensas
físicas o mentales por el buen rendimiento mostrado; esto refluerza
positivamente la motivación.
6º)
Castigos autoadministrados: Aunque no son del todo recomendables, es posible
que el empleado decida autoimponerse sanciones que le conduzcan a mejorar su
actuación.
El superlíder será la
primera persona que domine y aplique para sí estas estrategias, ya que sólo en
esa medida será capaz de trasladarlas e inducirlas en el resto del grupo de
trabajo.
Estas acciones así como las
cognitivas que a continuación se describen deben realizarse de manera cotidiana
para que a la larga sean un proceso natural de hacer las cosas.
El cambio en los
pensamientos puede resultar un tanto más ambicioso, pero no por ello
irrealizable. La forma en que cada persona piensa de sí misma y de su trabajo constituye
una influencia de suma importancia sobre las conductas que se llevan a cabo
realmente.
Las
estrategias para desarrollar pensamientos positivos son:
1º) Establecer recompensas
naturales en los trabajos. Una recompensa natural está estrechamente ligada a
una actividad por lo que no requiere de estímulos internos o externos para
motivar dicha conducta, ya que en sí misma es gratificante.
El trabajo naturalmente
gratificante ofrece a quien lo desempeña sensaciones de competencia,
autocontrol y propósito.
I.
Sensación de competencia: Sentir que se es
capaz, y tal vez el mejor, en algo es una fuerza motivadora importante aunque
no se reciba gratificación externa.
II.
Sensación de autocontrol: está asociada a la
libertad o independencia que siente el individuo al realizar una labor de la
manera que le parece mejor, es decir al autodiseñar el trabajo.
III.
Sensación de propósito: El trabajo debe tener
un sentido superior para quien lo hace. Es la noción de que se realiza algo
importante para sí mismo y para los demás.
El papel del superlíder será
ayudar a los empleados a identificar y establecer de manera precisa estas
sensaciones para cada actividad.
2º) Centrar la reflexión del
trabajo en las recompensas gratificantes: Básicamente se trata de un cambio de
enfoque respecto al trabajo, se pretende con ello que el trabajador al realizar
una actividad ponga en el centro de su atención las sensaciones de competencia,
autocontrol y propósito.
3º) Crear modelos de
pensamiento constructivo. Se reconoce que existen hábitos de pensamiento
normalmente disfuncionales, las personas desarrollan una autocrítica demasiado
agresiva y sus imágenes mentales son poco optimistas en cuanto su desempeño en
situaciones no conocidas, de ahí que se deban modificar tales hábitos para mejorar
el rendimiento.
Específicamente se trata de
analizar, cuestionar y controlar las creencias, las experiencias imaginadas y
la forma en que se habla con uno mismo:
I.
Modificación de creencias. La disposición
mental hacia uno mismo tiene una clara influencia en la conducta. Las creencias
que una persona tiene sobre sí misma se autorealizan, de ahí que se debe
propiciar el cambio de creencias respecto a las capacidades y el desempeño.
II.
Experiencia imaginada. Ante cambios
importantes o situaciones imprevistas los trabajadores deberán desarrollar
esquemas mentales de cómo enfrentar nuevos problemas y las soluciones
pertinentes.
III.
Hablar con uno mismo. El diálogo interno
deberá generar una autocrítica constructiva y una mecánica positiva para no
incurrir de nueva cuenta en los errores cometidos, el empleado deberá
desarrollar la capacidad de un diálogo positivo consigo mismo.
Las conductas y pensamientos
señalados como estrategias para el autoliderazgo serán adquiridas por los
empleados gradualmente, a través de la acción del superlíder que de manera
cotidiana tendrá que estimular y reforzar las conductas de autodirección que se
presenten. Básicamente el superliderazgo se centra en un modelo de influencias
de carácter conductista, denominado A-B-C.
|
A
ANTECEDENTES |
B
CONDUCTA |
C
CONSECUENCIAS |
|
Instrucciones
Objetivos Modelos |
Trabajo
Autoliderazgo |
Recompensa
Castigo |
A través de instrucciones,
objetivos claros y modelos de desempeño, se provoca la conducta del empleado
que estará conformada por el trabajo en sí y las acciones de autoliderazgo que
lleve a cabo para realizarlo, la consecuencia obtenida será contingente al
desempeño como recompensa o castigo, según el caso. El propósito central del
modelo es el reconocimiento de conductas indeseables para trasladarlas a
conductas deseables, es decir, la conducta-objetivo que se espera realice el
trabajador. El refuerzo positivo o negativo, estará en función del grado de
autoliderazgo que se manifieste en la conducta, más que del resultado del
trabajo en sí, esto implica necesariamente cierto grado de tolerancia al
fracaso o errores de los subordinados.
Ahora bien, para lograr el
aprendizaje del autoliderazgo el líder cuenta con algunos instrumentos o
herramientas:
Imitación
De Modelos.
Este enfoque reconoce la
importancia del aprendizaje por imitación para que los empleados adquieran
nuevas conductas que les conduzcan al autocontrol.
El modelo a imitar será la
conducta manifiesta y clara que el líder ejecute de manera habitual, de ahí que
deba ser un autolíder auténtico, que brinde a los trabajadores un ejemplo a
seguir.
Normalmente los empleados
toman como referencia para el desempeño de su trabajo la conducta del jefe
inmediato, más que lo que él efectivamente expresa de manera verbal, de ahí la
importancia de que el líder tenga una actuación honesta y congruente con las
propuestas de autodirección que se han señalado.
Establecimiento
De Objetivos Y Modelos De Pensamiento Productivo.
El autoliderazgo presenta
como una tarea fundamental el establecimiento de objetivos personales en el
marco de los objetivos de la organización, sin embargo, muchos trabajadores no
saben cómo hacerlo, de ahí la necesidad de que el líder posibilite el
aprendizaje en ese sentido.
Entonces, el aprendizaje
será gradual, y se deberá poner énfasis en la especificidad del objetivo, su
nivel de dificultad y el nivel de participación de cada persona. A tavés de la
repetición, se deberá conseguir que en la relación líder-subordinados, se
transite de los objetivos asignados por el jefe sin intervención alguna del
empleado, al establecimiento de objetivos autoimpuestos, donde se invierta esa
relación, es decir, se presente en la definición de metas una baja
participación del jefe con una intervención mayoritaria del trabajador.
En cuanto a la creación de
modelos de pensamiento positivo, se trata básicamente de la conducta verbal del
líder al interactuar con los otros; la tarea es expresar confianza, estimular
la iniciativa y dar orientación respecto a la forma de hacer el trabajo.
En el proceso de
comunicación deberá destacarse la inducción, a través del planteamiento de
preguntas que lleven al trabajador a descubrir por sí mismo la forma de mejorar
su labor. Las opiniones y observaciones se transformarán, de enunciados imperativos
a simples cuestionamientos. El resultado será el desarrollo de pensamientos
positivos sobre la capacidad e iniciativa del subordinado y la seguridad y
tranquilidad que da una relación laboral sin imposiciones.
Administración
De Recompensas Y Reprimendas.
Para propiciar la repetición
de las conductas-objetivo que se pretende impulsar con el superliderazgo, las
recompensas son un refuerzo eficaz, en la medida que se administren
adecuadamente.
Cambio
en la Cultura Organizacional.
Dado que la labor del líder,
se encuentra inmersa en la cultura de la organización, este debe hacer un
esfuerzo deliberado para que los valores, el estilo y en general la filosofía
de la empresa favorezcan la autonomía de los empleados, reconociendo las
cualidades y potencialidades de cada persona.
Esta modificación cultural
debe partir de la definición clara de las necesidades de los empleados, sus expectativas
respecto a los satisfectores ambientales en que desarrollan su trabajo, para
posteriormente diseñar una serie de macanismos que articulen el esfuerzo
colectivo hacia el autoliderazgo.
Diseño
socio-técnico y equipos de autogestión.
Dado que el autoliderazgo
implica que el trabajador maneje algún grado de autonomía en la realización de
su labor, la empresa debe generar las condiciones materiales y tecnológicas que
respeten y propicien este grado independencia.
El diseño socio-técnico para
el autoliderazgo implica, por un lado, que los empleados estén calificados para
el trabajo en sí y que manifiesten conductas de autocontrol; y por otro, que
las áreas físicas, la maquinaria y los procesos sean congruentes con la
autodirección.
Por otra parte, el diseño
socio-técnico conduce a la generación de equipos de autogestión. Se trata aquí
de reforzar el autocontrol del grupo en la medida en que cada integrante del
mismo sea autolíder. Estos grupos asumen responsabilidades colectivas y de
manera concensual establecen la programación y distribución del trabajo, los
premios y castigos para sus integrantes de acuerdo a su colaboración con el
equipo, la evaluación del desempeño grupal, mejoras a la calidad de los
productos, etc.
En este caso, el papel de
líder es orientar y reforzar la autodirección del grupo y servir de vínculo o
enlace con los otros grupos y otros niveles jerárquicos, para que los procesos
de comunicación sean efectivos, entre otras tareas.
Como se puede apreciar, el
superlíder en cualquiera de los mecanismos aquí señalados ejerce su influencia
y el poder que le da el nivel jerárquico que ocupa para propiciar el
autocontrol, ya sea en los individuos o en los grupos y no se centra de manera
alguna de marcar objetivos, tiempos y formas de hacer el trabajo.
Esta es precisamente la
aportación del superliderazgo. Las relaciones de poder al interior de las
organizaciones se modifican de manera sustantiva al trasladar la toma de
decisiones a quien efectivamente realiza el trabajo.
Hasta aquí lo que tiene que ver con la
propuesta planteada por Manz y Sims.
PARTICIPACIÓN
CIUDADANA
“La participación como
fundamento de la democracia social debe expresarse en todos los actos y
relaciones del hombre; en la familia, en
la escuela, en el trabajo, es decir el hombre como padre, educador, trabajador;
sólo cuando democratizamos las relaciones
sociales, democratizaremos el Estado. Se trata entonces, de entender la participación como un acto de
la vida del hombre y como un acto de relación entre el hombre, la sociedad y el
Estado.” (Manual de Participación Ciudadana y Gestión Comunitaria).
“La participación es la
intervención directa o indirecta de
distintos actores en la definición de las metas de acción de una colectividad y
de los medios para alcanzarlas. Un ciudadano participa cuando se ve afectado
por una decisión o una medida tomada en el municipio, barrio, comuna,
departamento o cuando desea concertar una aspiración un proyecto”
TIPOS
DE PARTICIPACIÓN:
Dentro de los tipos o formas
de participación se distinguen dos grandes ámbitos básicos:
1)
el privado: dentro de los que se encuentra la
participación social y la comunitaria,
aquí se apunta a atender los intereses comunes de la comunidad o mejorar
la calidad de vida de las comunidades.
2)
el
público: obedece a aspectos más globales e incluye dentro de este la participación ciudadana y
la política.
Existen cuatro figuras básicas o formas de
participación.
La participación Social:
Este implica la agrupación
de los individuos en organizaciones de la sociedad civil para la defensa y representación de sus respectivos intereses, por ejemplo
grupos de jóvenes mujeres, discapacitados, etc que buscan el mejoramiento de
las condiciones de vida o defensa de
intereses. El desarrollo de este tipo de participación articula el tejido
social organizacional que puede tener presencia importante en el desarrollo de
nuevas formas de participación, sobretodo en la esfera de lo público.
La participación ciudadana:
Se entiende como la
intervención de los ciudadanos en la esfera pública, en función de intereses
sociales de carácter particular este es el caso de los comités de veedurías,
juntas de acción comunas o juntas administradoras locales.
La participación política:
Es la intervención de los
ciudadanos a través de ciertos
instrumentos (el sufragio) para lograr la materialización de los intereses de
una comunidad política. En contraste con
la participación ciudadana, la acción individual o colectiva se inspira en
intereses compartidos y no en particulares. Pero al igual que ella, el contexto es el de las relaciones
entre sociedad civil y el Estado.
Además del voto se consideran como mecanismos
de participación directa:
1 -el plebiscito
2 -el referendo
3 -la consulta popular
4 -el cabildo abierto
5 -la iniciativa legislativa
6 -la revocatoria del mandato
La participación comunitaria:
Es el conjunto de acciones que despliegan
diversos sectores comunitarios, en la búsqueda de soluciones a sus necesidades
específicas… está ligada al desarrollo comunitario de un sector o un grupo
comunitario y tiene como eje el mejoramiento de las condiciones de vida en la
comunidad.
Algunas
características de la participación.
Es un proceso: implica
varios momentos coherentes relacionados, implica un desarrollo en tiempo y espacio
y es dinámico en cuanto que tiene que ver con la sociedad en que se da.
Implica intervención: supone
la capacidad de influir en en le desarrollo de algo, en este caso en las
decisiones que afectan la vida de los ciudadanos
Es organizada: implica la
suma de los intereses de la comunidad a través de las organizaciones
comunitarias para que los representen ante el Estado
Es consciente: al tomar
conciencia sobre la realidad, los sujetos se transforman en protagonistas de su
propio desarrollo
Contínua; implica un
ejercicio constante, la participación está presente en la gestión del municipio
y su carácter político, social y cultural lo que la convierte en un componente
esencial de la democracia local
Protagonista de su propio
desarrollo: el fin último de la participación es mejorar la calidad de vida a partir de la acción de las personas interesadas
en hechos o situaciones en las que se interviene
MODALIDADES
Y NIVELES DE PARTICIPACIÓN
Como se registró
anteriormente así como existen diferentes formas de participación, así mismo
hay modalidad de participación. En términos
generales se consideran cuatro modalidades.
·
La participación reivindicativa: orientada a
movilizar individuos y grupos con el fin de reivindicar ante el Estado la
provisión de servicios, el mejoramiento
de su calidad, la modificación de tarifas o cualquier otra acción que
garantice otra su mejor prestación de servicios.
·
La participación instrumental: Propicia la
movilización de organizaciones o comunidades locales en función de intereses
pragmáticos y utilitarios. Participar
significa ante todo beneficiarse, intervenir para obtener la satisfacción de una necesidad
·
Participación Formal: es la representación
que tienen los ciudadanos en canales
reglamentados por la Ley. Ella no denota necesariamente un papel activo
de la ciudadanía en la toma de decisiones
·
Participación sustantiva: es el conjunto de
procedimientos utilizados, tanto por la
ciudadanía como por el Estado, para enfrentar las carencias y necesidades de la
población y emprender las acciones necesarias, compartidas o no para
satisfacerlas de manera efectiva.
Niveles
de Participación:
·
Información: el conjunto de datos, hechos
y mensajes a través de los cuales los
participantes conocen e interpretan una situación y adquieren elementos de
juicio para su conducta.
·
Consulta: Es el procedimiento mediante el
cual los participantes opinan sobre todos o algunos de los aspectos de un problema o situación.
·
Iniciativa: Es la formulación de sugerencias
por parte de los agentes participantes destinadas a resolver un problema o transformar una situación.
·
Fiscalización: es la vigilancia que ejerce
una persona o un grupo, sobre el cumplimiento de las decisiones tomadas.
·
Concertación: es el acuerdo mediante el cual
dos o más personas o grupos de una colectividad define la solución más
conveniente para un problema y los medios para ejecutarla.
·
Decisión: es la adopción de una idea o de una
forma de actuación sobre un problema, escogida a partir de la formulación de 2
o más alternativas.
·
Gestión: Es el manejo de un conjunto de
recursos de muy diversa índole, destinado a ejecutar las acciones necesarias
para obtener un resultado final (manejo de una situación, solución de un
problema, satisfacción de una necesidad o una aspiración).
MECANISMOS
DE PARTICIPACIÓN POLÍTICA Y CIUDADANA:
Estas son las formas
directas de participación, son mecanismos de opinión y de elección pública.
Iniciativa popular: Es un
derecho que se le otorga a la ciudadanía
para que presente proyectos de Ley y normas ante la corporación pública
respectiva. Para que la iniciativa popular de acto legislativo, de Ley, de ordenanza,
de Acuerdo o de Resolución sea presentada deberá contar con el respaldo de al
menos el 5% de los ciudadanos inscritos
en el censo electoral correspondiente.
Referendo. Es la consulta
que se le hace al pueblo para que apruebe o rechace un proyecto de norma
jurídica o derogue o no una norma ya vigente. Puede ser un acto legislativo,
una ley, un decreto con fuerza de ley, una ordenanza, un acuerdo o una
resolución de junta administradora local. Puede ser nacional, regional,
departamental, distrital, municipal o local. El referendo debe realizarse en un
término de seis meses después de presentarse la solicitud, si se obtiene la
mitad más uno de los votos, las decisiones será de carácter obligatorio siempre
y cuando haya participado la cuarta parte del censo electoral respectivo.
Consulta popular. Es un
mecanismo través del cual, una pregunta
de carácter general, sobre un asunto de
trascendencia nacional, departamental, municipal, distrital o local, es sometida
por el Presidente, Gobernador, Alcalde, según el caso, a consideración del
pueblo para que este se pronuncie formalmente al respecto. La decisión tomada
por el pueblo será de carácter obligatorio, siempre y cuando se haya obtenido
la mitad más uno de los votos y cuando haya participado al menos una tercera
parte del censo electoral.
Cabildo abierto. Es una
reunión pública de los concejos distritales, municipales o de juntas
administradoras locales en la cual los habitantes pueden participar
directamente con el fin de discutir asuntos de interés para la comunidad. La
ley establece que por cada período de sesiones por lo menos se deben celebrar
dos cabildos abiertos.
Revocatoria del mandato. Es
el derecho político por el cual, los ciudadanos dan por terminado el mandato
que le han conferido a un Gobernador o Alcalde. Para esto debe haber
transcurrido al menos la mitad del periodo del mandato para hacer la solicitud
de la revocatoria. En segunda instancia la solicitud debe ser respaldada por el
40% del total de los votos válidos de la respectiva elección. En tercer lugar
la solicitud debe ser formulada en forma clara y precisa y debe ser aprobada y
certificada por el registrador respectivo. Una vez esto la Registraduría
convoca a los ciudadanos en un término no superior a los 2 meses. Se requiere por
lo menos el 60% de los votos y que no sea inferior al 60% de la votación
registrada en la respectiva jornada en la cual se eligió al mandatario.
CONCLUSIONES
En los planteamientos
diversos que aquí se han revisado, existen coincidencias generales que son por
un lado, apoyar la explicación del fenómeno del liderazgo a partir del
conductismo ya sea para el líder o para el subordinado; y por otro, que esta
habilidad gerencial es sujeto de aprendizaje.
A pesar de que en los diferentes
enfoques no se perfila de manera expresa al líder, se aprecia que quien
pretenda serlo debe adquirir capacidades importantes tales como observación,
análisis, sentido crítico, adaptabilidad, vinculacuón, etc., lo que nos remite
de nueva cuenta al aprendizaje.
En esta revisión destaca el
superliderazgo al mostrar una forma totalmente diferente de entender al lider:
un facilitador de capacidades de autodirección individuales, que en lo
colectivo permiten la eficiencia organizacional.
El enfoque del superliderazgo
es una alternativa para restacar al interior de las organizaciones las
capacidades y habilidades de todas las personas que en ellas participan, a
través de la influencia de líderes que propicien la autonomía y automotivación
de la gente.
En la medida que todas las
personas involucradas en la dirección de las organizaciones conozcan la
diversidad de alternativas para instrumentar el liderazgo, podrán elegir aquel
modelo o enfoque que responda mejor a la estructura y manejo particular de su organización.
Una autentica participación
requiere de personas con deseo, motivación e interés. En este sentido, el
proceso debe entenderse como una iniciativa particular que encuentre en el
consenso colectivo el peso y su propia definición.
BIBLIOGRAFÍA
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autoliderarse en la empresa" Edit. Paidos. Barcelona. PP. 329
Davis, Keith y Newstrom, John (1991) "El
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